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迎战宜家金海马临危变奏编制

2020-11-18 13:50:10来源:励志吧0次阅读

迎战宜家 金海马临危变奏

面对宜家的强大挑战,金海马从不动声色的变奏开始,不仅将家具零售业的市场依然牢牢控制在中国第一的位置,而且正开始新一轮的奔腾。 到底金海马使出了何等的杀手锏,封杀了宜家的强劲攻势,如果不与耿军博士进行深入的交谈,恐怕也难明其中缘由。找耿军的原因,不仅仅是因为他是金海马集团副总裁,而更重要则是因为他是金海马电子商务公司CEO。 临危变奏 “瑞典的宜家目前是我们最大的竞争对手”,在金海马的眼中,宜家已经不仅仅是金海马在中国的对手,同时也是阻挡金海马进军世界的拦路石。耿军说:“宜家家私5年前进驻北京,3年前拓展到上海,今年又杀入华南,来势之汹汹对金海马是步步进逼。” 在家居流通业和家具零售业,从1989年开始,金海马一直稳居全国第一,在70多家同行中,金海马几乎傲空一时,尤其是在金海马集团同时拥有金海马家具和香江家具两大品牌之时,更是志在千里。然而,宜家的入侵无形之中开始威胁着金海马的地位,尽管他目前在中国只有3家分店。 金海马集团信息技术部副经理沈浩告诉,“从某种意义上说,与宜家的较量,金海马只是占据着天时地利的优势,宜家整个运作模式确实比我们要先进,体系要比我们更规范化,这一点从他们在运输包装体系上的标准可以看出。” 而在宜家的强大攻势下,国内的行业对手也开始对金海马形成夹攻之势。无论是华东地区的红星、月星,还是华南地区的好百年,都开始与金海马争食市场。激烈的竞争让金海马没有感受到一如往昔的风光,而陷入一片迷局之中。 危机如果不能消除,危机就将演变为灾难。 在强敌面前,金海马怎能眼睁睁看着大好市场被侵食?面对宜家的挑战,集团总裁翟美卿早就一针见血指出:“金海马需要一个经典的、先进的、符合金海马现状的信息化管理模式。” 以信息化制敌,才是金海马的发展之道。 两次对话 金海马的信息化之旅可谓一路风尘。早在2000年初,金海马成立了电子商务公司,并先后与安达信等几家咨询公司有过接触。但真正选择系统,金海马却是通过集团总裁翟美卿与SAP华南区总经理唐杰的两次对话来完成的。只有国家元首和在世界杯决赛中夺冠的球队成员才有资格触摸大力神杯。因此 尽管信息化在金海马的概念里是主流战略,但当时翟美卿的心里一直有一个疑虑:金海马应该先上ERP还是先上BPR? 2001年1月,金海马集团。 唐杰:“以金海马目前的情况来看,其实没必要大刀阔斧地上BPR,你们需要的是业务蓝图设计,并不是变革流程、完全重组,而且最主要是可操作性,如果以SAP的ERP系统为基础作改善可能会更为妥当。” 翟美卿:“那上BPR有何不好呢?” 唐杰:“不是上BPR不好,而是企业实施信息化应该对症下药,看你这个企业有没有必要上,有些企业是确实需要上BPR的,但有些企业上BPR就是一种浪费。金海马的业务流程经过几年的沉淀,需要的仅仅是改造,而非重新再造。” 一语惊醒梦中人。 随后又有推荐金海马上BPR的咨询公司上门拜访,翟美卿断然拒绝。 在选择ERP的过程中,有3家列入了金海马高层决策的考虑范围:JDE、Oracle和SAP。 “但JDE在中国实施的案例比较少,而且在中国只有一个代理公司。而Oracle则更适合于高科技企业,不太适合金海马这种比较复杂的家具零售行业。SAP在23个行业的30年经验积累,感觉更适合于我们。”耿军认为。在高层会议最后的决定性投票时,9个人投票,Oracle 2票,其余皆投给了SAP。 顺理成章,金海马选择了SAP的ERP系统。而在选择咨询顾问公司时,金海马则毅然选择了欧洲顶级SAP咨询顾问公司之一的Novasoft,耿军告诉,“选择Novasoft的原因除了其具有丰富的经验外,就是它做过百安居这个欧洲最大的建材业零售商的ERP实施,而且当时百安居在中国开了5家连锁店,我们考察过百安居很久,他们也是选用SAP系统,也是由Novasoft实施。” 2002年5月16日,金海马集团与SAP和Novasoft公司“新王计划”的签字仪式在深圳五洲宾馆隆重举行。 之后,唐杰与翟美卿进行了第二次交谈。 美卿:“金海马与SAP实行强强合作,最终是要得到一个经典的、先进的、符合金海马现状的ERP模式。” 唐杰笑了笑:“宝剑赠烈士,红粉配佳人!” 但唐杰却没有说后话,因为他知道,金海马要真正将ERP的威力发挥出来,还需要时间的沉淀。 开始奔腾 “其实,上线之初的压力很大。”沈浩回忆。 “以前我们对商品的数据管理不够完善,比如一个商品250种颜色,当时就列为250种商品,而系统要求的是完备的数据信息,而且上线之前的所有未清单据都是要放到系统里的,仅仅这些单据我们就花了一个月,当时我们组建了一个ERP应急小组,专门处理这些旧单和漏掉的财务信息。” 在第37期的香江集团报上,“ERP倒计时”的栏目里赫然写着“这里有玫瑰花,虽然带着镣铐,让我们跳舞吧!” “没有系统,很多事情是做不了的,比如现在财务能够监控每一步的环节,当财务想知道任何一个环节时,不再需要像以前要去找很多原始单据。” 一个至今在耿军脑海中很清晰的事例是,刚上系统时,公司一位林姓员工由于在统计的时候,将一套家具(两件)500元,记成了一件500元,按上系统前的做法,也许货也进了,销也销了,但最后结算的时候就无法找到这种错误的原因了,因为翻单据是很难发现这种问题的。但现在系统里有详细采购的价格,这个东西差了多少钱,是那个部门谁做的,财务监控一看就知道。“因为整个对账结款都很清楚。” 而在与提供商结算上,系统也体现了其强大的功能。“以前按他们的单来结算,现在按我们的单来结算。”以前没办法按实际情况来结算,因为可能供应商的货还没销出去就会来找我们结算,但财务却并不知道产品实际的销售情况,只能每15天与提供商结算一次。现在则不同了,根据系统打出的销售单结算,我们可以很清楚的告诉提供商,这个产品卖了多少,应该结算多少。 上线前,金海马的每个门店都设两三个财务人员,而金海马仅仅在深圳就有10多家分店,再加上总部要和企业进行财务结算,还需30多名财务人员。仅在深圳,金海马的财务人员就达60人之多。上线后仅仅3个月,就缩减到30多人,而现在已经逐步演变为10多人,人力成本节省不可谓不大。 而且以前因为补货的需要,通常会安排一些人到各个分店,记录每个产品的跟进情况。而现在则可以直接通过系统来实现和控制产品跟进情况,如此下来,“节省的人力资源少则60人,多则200人。”沈浩计算。 “除了财务,库存也是不可忽视的方面。”耿军指出。 金海马属于家具零售业,而零售企业成败的关键是怎么管理库存。 以前,金海马在每一个分店的设置都是前面是门店,后面则配套有一个仓库,而一旦租来的地方做了仓库,其价值效应就可能消失甚至呈负值。所以,当时金海马在深圳找到一个非商业地段,在笋岗建立了一个中心仓库——金海马物流配送中心,同时取消了其他分店仓库。 然而,一段时间后,却发现这个方式推广不了,因为中心仓库的库存情况除了最近的香江家具城、金海马家具城等4家分店能及时了解并进行随时的沟通外,稍远一些或深圳以外的分店就不能及时了解中心仓库的库存量,而中心仓库也难以及时配送相应的商品。 “只有上了系统后,中心仓库的作用才真正得以发挥。”因为系统将财务、销售、库存集结在一起,打破了以前各个部门各自孤立的状态。 信息化系统正好像一条纽带,将财务、销售、库存的情况连结在一起,随时可以了解各现在它已成为国内互联业最快实现盈利的商业模式之一。据统计个环节的真实、即时情况,“目前我们的存货周转期已经比以前提高了整整一倍。而且,金海马可以在2年之内将信息化的投资收回!”耿军对此充满信心。 “5年之内,金海马将再建300家连锁店,不仅保持中国第一,而且要进军世界同业前2名。”有了信息化的支撑,奔腾在国际化路上的金海马已然雄心勃勃。(IT时代周刊)

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